• blogi
  • Vastutustundlikkuse äratamine

    Vastutustundlikkuse äratamine

    Andes kellelegi kohustuse, ei pane see veel kohustuse saajat kohustust tundma.

    Juta Palmeri, coach, superviisor, koolitaja
    Bristol & Partnerid

    Tänapäeval kuuleb üha sagedamini nii töö kui ka kooli kontekstis sõnavõtte teemal, et noored on kohusetundetud. Tuntakse muret, et värskelt tööturule sisenenud noored ei pea kinni tähtaegadest, ei suuda pikaaegselt organisatsiooni käekäiku ega ka iseenda arengusse panustada ega ole piisavalt pühendunud tulemustele. Tihtipeale leiame sõna „kohusetundlik“ ka töökuulutustest ootusena kandidaadile. Kuna sõnad on ainult tähtede kombinatsioon, millele me ise tähenduse anname, uurime kõigepealt, mida me enamasti sõna „kohusetunne“ all mõistame. Esmalt soovitame aga kõigil mõelda, kuidas te teate, et keegi – töötaja, õpilane, meeskonnakaaslane – ei ole käitunud kohusetundlikult? Mille põhjal te väidate, et te ise olete täitnud oma ülesandeid kohusetundlikult?

    Kohusetunne kui ülesande täitja positiivne reaktsioon

    Psühholoogias kuulub meelekindlus ehk kohusetunne inimese iseloomuomaduste kirjeldamiseks kasutatava nn suure viisiku võtmeomaduste hulka. Eesti keeles sisaldab see sõna tundeaspekti ehk võiks eeldada, et keegi, kes on kohusetundlik, tunneb täidetava kohustuse suhtes (vaikimisi enesestmõistetavaks peetavaid) tundeid. Teisalt võiks ju ka lõbusalt eeldada, et kui keegi on kohusetundetu, siis puuduvad tal tunded oma kohustuse suhtes. Või et sellisel isikul võivad küll tunded olla, kuid mitte sellised, nagu teine inimene eeldab. Ingliskeelse vaste responsible alge peitub omakorda sõnas „vastama“. Niisiis viitab kohusetunne – või tihtipeale selle sõna sünonüümina kasutatav „vastutustunne“ – ülesande täitja teatud reaktsioonile kohustuse või ülesande suhtes.

    Jätame korraks tunded settima ja uurime, mille osas enamasti meilt kohusetundlikkust oodatakse.
    Levinuimad ootused on järgmised:
    • (täht)aegadest kinni pidamine;
    • lubadustest kinnipidamine;
    • (töö)ülesannete täies mahus täitmine;
    • oma töövaldkonnaga seotud selliste teemade eest hea seismine, mida töötaja tööülesanded otseselt ei hõlma;
    • järjekindel, sihipärane ja hoolas tegutsemine tulemuste saavutamiseks;
    • pühendumus meeskondlike eesmärkide saavutamisele.

    Meeskonna kaasamise edukus sõltub eesmärgi püstitusest

    Üks juhtidest, kellega sel teemal vestlesin, tõi elulise näite situatsioonist, kus tema meeskonna liige ei ilmunud koosolekule põhjendusega, et tema arvates on koosolekul käsitletav teema juba üdini läbi nämmutatud. Samal ajal pidasid teised osalejad sellist käitumist kohusetundetuks, sest neile tundus, et töötaja, kes kohale ei tulnud, ei pea kõnealust teemat piisavalt oluliseks.

    Siit jõuame tagasi reaktsioonide ja omavahelise suhtlemise temaatikani. Me võime üksnes oletada, et esimese isiku soov oli kaitsta oma huve (näiteks ei soovinud ta otstarbetult oma aega kulutada) ja saame ka vaid arvata, et teiste jaoks oli teemast olulisemgi, et lahendust otsitakse ühise meeskonnana.

    Mida teeksite teie sellises olukorras meeskonna juhina või koostööpartnerina? Astume sammu selle olukorra tekkeloos tagasi.

    Töötajate pühendumus loob eeldused edukaks koostööks

    Tuginen taas pikaaegsete juhtide kogemustele, kes minuga oma mõtteid kohusetundetuse osas jagasid. Nende arvates on kõigepealt mõistlik tagada, et meeskond koosneks õigetest inimestest, kelle pädevused ja hoiakud sobivad eesmärgi saavutamiseks. Seega loob teadlik meeskonnaliikmete otsing ja valik tugeva aluse vastutustundlikule koostööle. Kui pädevused sõltuvad konkreetsest valdkonnast, kuidas teha siis selgeks, kas keegi on kohusetundlik?

    Taas kasutan ühe juhi sõnastust, kes ütles, et kohusetundlik on töötaja siis, kui teeb, mida ütleb, ja ka ise usub, mida ütleb ja teeb. Seda toetab ka teine mõte, et kui sa ise oma teemat tõsiselt ei võta, siis ei võeta tõsiselt ka sind.

    Seega tõlgin need ideed keelde, mida kasutatakse kohusetundlikkuse kirjeldamiseks Sünonüümisõnastikus. Märksõnadeks on siin kutsumus, missioon, pühendumus, meelekindlus. Eeldame, et eespool esitatud näites oli juht teinud meeskonna kokkupanekul suurepärast tööd ja kõigil töötajail on vajalikud oskused, samuti on kõik nad oma hoiakutes väljendanud kõrget pühendumust töö suhtes. Mis siis ikkagi võiks puudu olla?

    Tulemuslik juhtimisstiil on ajas muutuv

    Coaching’u üks tuntuim viljeleja ja propageerija sir John Whitmore on öelnud, et tulemuslikkuse saavutamisel on teadlikkus ja kohusetunne kaks kõige olulisemat omadust. Palju on räägitud sellest, kuidas tänapäeva maailm nõuab teistsugust juhtimisstiili kui see, mis osutus edukaks mitukümmend aastat tagasi.

    Nagu Marshall Goldsmith märkis ühes oma tuntud juhtimisalases raamatus, ei pruugi see viis, mis aitas meid siiamaani jõuda, meid enam edasi viia. Räägitakse ka sellest, kuidas erinevad põlvkonnad (X, Y, Z) vajavad erinevat lähenemisviisi motiveerimisel, eesmärkide seadmisel ja töö mõtestamisel üldiselt. Ma ei hakkaks siin lahkama põlvkondade erinevusi, sest juba Sokrates tõdes, et noored on „hukas”, ja nooremat põlvkonda peetakse sageli vastutustundetuks. Küsimus on pigem selles, milline juhtimisstiil on mõistlik just praegu.

    Süütunne ei tähenda kohusetundlikkust

    Oletame näiteks, et eespool kirjeldatud olukorras teatas juht, et järgmisel teisipäeval peavad koosolekul kõik kohal olema, sest kõigil töötajatel tuleb aru anda, kuidas nad täidavad juhi kehtestatud müügitulemuste parandamise tegevusplaani.

    Üks meeskonnaliige mõtles, et kuna talle ei ole võimaldatud valikut ja otsustusõigust, taastab ta oma enesekindluse tegevuse kaudu, mis ilmselt võib ka teda ennast kahjustada, kuid ta on sellest hoolimata valmis koosolekult puuduma, et seeläbi oma valikuvabadus säilitada. Koosolek siiski toimus, kuid üks kohaletulijaist ütles, et ta ei teadnud täpselt, mida teha, ja teine oli jätnud enda sõnul ajapuuduse tõttu ülesande täitmata. Need põhjendused ilmestavad hästi kohusetundlikkuse skaala negatiivset otsa: süüd ja süütunnet.

    Ka Whitmore tõdeb, et andes kellelegi kohustuse, ei pane see veel kohustuse saajat kohustust tundma ehk olema kohusetundlik. Ta võib karta läbikukkumist ja tunda end süüdi, kui ta ebaõnnestub, aga see ei ole kohusetunne. Võime tunda positiivset emotsiooni võetud kohustuse suhtes on seotud vastutuse võtja valikuga. Kuidas saab meie näite puhul juht võimaldada meeskonnaliikmetel teha teadliku valiku, pühendumaks tulemuse saavutamisele?

    Kuidas motiveerida töötajaid iseendale eesmärke püstitama?

    Esitan ühe võimaliku (lihtsustatud) mõttekäigu plaanide seadmiseks.

    „Meil on võimalus sel aastal tõsta panuseid ja müüa X toodet Y% rohkem. Mida tähendab see eesmärk sinu jaoks? Kuidas tegutsed sina, et selle tulemuseni jõuda? Mis on esimene samm? Millal?”.

    Kuidas arutlevad meeskonnaliikmed sellisel koosolekul? Suure tõenäosusega soovivad nad olla edukad, saavutamaks eesmärki, mille nad on endale võtnud. Teisisõnu on nad pühendunud kohustusele, mille nad on ise endale valinud.

    Majandusajakiri “Raamatupidamisuudised”, 2018 (189), lk 62-64.

    Varem ilmunud